L’avenir du FinOps : prochaines étapes à l’ère du Cloud+

Alors que les organisations s’orientent davantage vers le SaaS, l’IA, le cloud privé et les centres de données, FinOps évolue vers un modèle opérationnel plus global pour gérer les dépenses technologiques et la valeur métier.  Le rapport State of FinOps 2026 montre que le FinOps devient une discipline proactive, pilotant les décisions avant les engagements, et non plus uniquement l’analyse des dépenses a posteriori.¹

Le FinOps peut ainsi passer d’une discipline d’optimisation à un levier stratégique pour l’entreprise. Et c’est là que CloudHealth prospère en tant que source fiable d’informations, d’outils et de meilleures pratiques FinOps pour l’avenir.

Le périmètre s’est résolument étendu au-delà du cloud. Le rapport 2026 révèle que 90 % des organisations gèrent désormais le SaaS ou prévoient de le faire dans l’année à venir, en plus des licences (64 %), du cloud privé (57 %) et des centres de données (48 %).² 28 % de ces organisations commencent également à intégrer les coûts de main-d’œuvre, signe que le FinOps s’impose comme un langage commun pour piloter la valeur globale des technologies.³

Aujourd’hui, la majorité des pratiques FinOps gèrent déjà les dépenses SaaS, près de la moitié supervisant les licences logicielles et un nombre croissant étendant la gouvernance au cloud privé et aux centres de données. Cette expansion n’est pas motivée par la seule optimisation. Les organisations privilégient la visibilité, la répartition et la prévision des coûts, posant ainsi les fondations d’une optimisation plus poussée.

Cela reflète une réalité plus large : vous ne pouvez pas optimiser ce que vous ne comprenez pas.
À mesure que le périmètre du FinOps s’élargit, des capacités fondamentales telles que la répartition des coûts, le reporting et la rentabilité unitaire deviennent essentielles dans l’ensemble des domaines technologiques, et non plus uniquement dans le cloud public.

L’optimisation des workloads et la réduction du gaspillage restent la priorité absolue du FinOps, et ce, pour la deuxième année consécutive. Les organisations continuent de rechercher des gains d’efficacité sans sacrifier les performances ou l’innovation. Mais les 12 prochains mois racontent une autre histoire.

L’optimisation des workloads et la réduction du gaspillage restent aujourd’hui une priorité majeure, mais les données de 2026 montrent une diversification des priorités du FinOps. Globalement, l’élargissement du périmètre au-delà du cloud, la gouvernance et les politiques, l’alignement organisationnel et les prévisions l’emportent sur la seule optimisation. De nombreuses équipes matures constatent des rendements décroissants une fois les principaux postes de gaspillage traités.

Les études confirment cette tendance : ce n’est pas le manque d’outils qui explique la surconsommation des entreprises, mais un déficit de gouvernance cohérente, d’automatisation et de responsabilité partagée entre les équipes.⁴

La gestion des coûts de l’IA est désormais quasi universelle : 98 % des organisations déclarent gérer leurs dépenses d’IA, contre 63 % en 2025 et 31 % en 2024. L’enjeu est double : piloter la valeur de l’IA et tirer parti de l’IA pour améliorer la productivité du FinOps, alors que les équipes cherchent à accroître leur impact sans augmenter les effectifs.⁵

Pourtant, l’optimisation n’est pas la priorité immédiate. Les équipes FinOps donnent plutôt la priorité aux capacités qui peuvent les aider à comprendre les dépenses d’IA : allocation, intégration, reporting, détection des anomalies et prévisions. Cela reflète les modèles de maturité antérieurs du FinOps, à savoir la visibilité d’abord, et l’optimisation ensuite.

À mesure que les cas d’utilisation de l’IA se précisent et que les organisations gagnent en confiance dans la mesure de la valeur commerciale de l’IA, l’optimisation suivra. Mais seulement si une gouvernance financière solide est déjà en place.

L’une des informations les plus révélatrices des récentes recherches sur le FinOps ne concerne pas la technologie, mais les personnes.

Les réponses à l’enquête ont montré que les équipes prévoient d’augmenter leurs efforts sur près de 12 capacités FinOps en moyenne, tout en les réduisant dans seulement un à deux domaines, ce qui traduit un élargissement des responsabilités et de la charge de travail plutôt qu’une redéfinition des priorités.⁵ En parallèle, l’investissement en effectifs supplémentaires n’a pas suivi le rythme de l’expansion des responsabilités. Le résultat ? Le risque que les équipes FinOps soient trop sollicitées est bien réel.

Il est encourageant de noter que les données de l’enquête montrent un changement dans la manière dont les organisations prévoient de traiter cette problématique. Bien que l’alignement organisationnel reste essentiel, les investissements dans l’outillage, l’automatisation et le renforcement des compétences ont fortement augmenté en tant que clé de la réussite. C’est là que les plateformes FinOps modernes, et l’expertise qui les accompagnent, jouent un rôle décisif. L’automatisation, les pipelines de données intégrés et la gouvernance axée sur les politiques ne sont pas seulement des gains d’efficacité ; c’est ainsi que le FinOps se déploie durablement.

À mesure que les champs d’application du FinOps s’étendent, le défi des données de facturation incohérentes s’accroît également.

Plus de la moitié des professionnels  interrogés prévoient d’adopter FOCUS, la spécification ouverte de facturation de la FinOps Foundation, dans l’année à venir.⁵ Bon nombre d’entre eux ont l’intention de l’intégrer directement dans des pipelines de données automatisés ou des plateformes tierces une fois que la prise en charge par les fournisseurs arrivera à maturité.

Pourtant, des défis subsistent (le temps, les compétences et l’adoption incomplète du SaaS chez certains acteurs) mais la dynamique est évidente. Avec l’expansion de la prise en charge du SaaS dans les prochaines versions de FOCUS, la demande de données de facturation standardisées et comparables devrait croître rapidement. La normalisation n’est pas seulement une amélioration technique. C’est une condition préalable à la mise à l’échelle du FinOps dans les environnements Cloud+.

Le FinOps est également « passé à la vitesse supérieure » sur le plan organisationnel. En 2026, 78 % des équipes relèvent de la direction de la technologie ou de la direction de l’information, renforçant le FinOps en tant que capacité technologique liée aux décisions d’ingénierie et de plateforme.⁶ Les entreprises qui déclarent un engagement de la direction au niveau VP et plus ont une influence considérablement plus importante sur les décisions de sélection de la technologie, du choix du service et du fournisseur cloud au choix entre le cloud et le placement en centre de données.

Les organisations les plus performantes seront celles qui :
•    alignent étroitement les priorités FinOps sur la stratégie de l’entreprise
•    investissent dans les outils, l’automatisation et les compétences pour se développer de manière responsable
•    appliquent les capacités FinOps les plus adaptées à chaque nouveau périmètre de dépenses

Chez CloudHealth, nous pensons que le FinOps est plus efficace lorsque les insights, la gouvernance et l’action sont alignés. C’est pourquoi nous continuons à investir non seulement dans l’innovation des plateformes, mais également dans l’avancement des connaissances FinOps, en aidant les équipes à aborder la suite avec un soutien à chaque étape du processus.  Découvrez comment les partenaires CloudHealth aident les organisations à mettre en œuvre les pratiques FinOps d’aujourd’hui dans les environnements Cloud+, IA et SaaS sur notre page partenaires en cliquant ici.

Sources

1.FinOps Foundation, enquête State of FinOps 2026.
2.FinOps Foundation, enquête State of FinOps 2026.
3.FinOps Foundation, enquête State of FinOps 2026.
4.FinOps Foundation, enquête State of FinOps 2026.
5.FinOps Foundation, enquête State of FinOps 2025.
6.FinOps Foundation, enquête State of FinOps 2026.