Los perfiles técnicos redefinen el liderazgo de las decisiones de TI
La decisión sobre qué tecnología adopta una empresa y cómo se financia ya no recae sobre un único perfil directivo. La aceleración de la IA, la complejidad de los entornos multicloud y la presión creciente por demostrar el retorno de la inversión han fragmentado lo que hasta hace poco era una responsabilidad casi exclusiva del CEO. Y es que la compra de tecnología B2B involucra ya a una media de 13 partes interlocutores internos y 9 externos (Forrester, The State of Business Buying 2026, 2026). Un comité en el que el CTO, el CIO, el CFO y el CISO han tomado posiciones de liderazgo, y donde incluso los responsables de unidades de negocio ejercen una influencia directa y creciente. Una evolución que responde a una evidencia contrastada, ya que el 88% de las grandes transformaciones empresariales no logra alcanzar sus objetivos originales (Bain & Company, Transformation & Change Survey, 2024), una cifra que refleja la dificultad de gestionar procesos de cambio tecnológico que requieren la implicación activa de perfiles directivos muy distintos.
Iñaki López Monje, vicepresidente de Ventas para la división de negocio Enterprise Computing Solutions de Arrow para el Sur de Europa, analiza, a continuación, cómo está evolucionando el perfil del decisor tecnológico en las empresas y qué implica este cambio para los socios de canal.
“Llevamos años hablando de transformación digital como si fuera un objetivo en sí mismo. Pero lo que estamos viendo ahora es algo diferente; es la transformación del propio proceso de toma de decisiones tecnológicas. Las empresas han comprendido que las TI ya no pueden gestionarse como un departamento de soporte porque son el motor de la competitividad empresarial. Y eso ha cambiado radicalmente quién participa en las decisiones sobre los proyectos de digitalización y cómo se llega a ellas.
El resultado es la consolidación de los perfiles más técnicos que toman las riendas de la estrategia de TI. El CTO define la arquitectura de la innovación y evalúa qué tecnologías tienen sentido estratégico a largo plazo, y el CIO garantiza la implementación y la coherencia con los sistemas existentes. De hecho, las empresas en las que los distintos responsables tecnológicos tienen un rol activo en las iniciativas digitales alcanzan tasas de éxito de entre el 69% y el 88%, frente al 59% de aquellas en las que el liderazgo tecnológico no tiene acceso directo (Deloitte, Five leadership and teaming choices that can help drive increased value, 2025)
El CISO, por su parte, actúa como guardián del riesgo, ya que su capacidad de bloquear cualquier decisión que implique exposición de datos, cumplimiento normativo o gobernanza de la IA es hoy indiscutible y convierte a este perfil en un interlocutor obligatorio en cualquier proceso de compra. Y el CDO, o el responsable de datos y transformación digital, aporta la visión de cómo aprovechar la información para generar ventaja competitiva real, especialmente en un momento en el que la adopción de la IA se ha convertido en la prioridad número uno de la agenda tecnológica.
A este núcleo técnico se suma el CFO con un rol cada vez más protagonista. La tecnología ya no solo solicita presupuesto, sino que también rinde cuentas ante quien lo aprueba. Este perfil exige argumentos de negocio concretos como eficiencia operativa, reducción del riesgo financiero y retorno demostrable, no solo promesas de innovación.
Este nuevo mapa de interlocutores representa un cambio de fondo para los socios de canal. Si antes era suficiente con convencer a un único responsable con argumentos técnicos, hoy el proceso exige articular un mensaje diferente para cada perfil. Desde el lenguaje de la innovación y la arquitectura con el CTO y el CIO, pasando por el del riesgo, la gobernanza y el cumplimiento con el CISO, el de los datos y la ventaja competitiva con el CDO, hasta abarcar el del retorno sobre la inversión y la eficiencia operativa con el CFO. Cada uno tiene una agenda distinta, y todos tienen capacidad real de influir o bloquear una decisión.
En este contexto, el valor de los distribuidores de valor añadido se vuelve más tangible que nunca. No solo proporcionan a los partners de canal acceso a un portfolio amplio de fabricantes y soluciones, sino que también les dotan de los marcos argumentales, el conocimiento de negocio y el respaldo técnico necesarios para sostener conversaciones de alto valor con perfiles directivos muy distintos. Ayudar a un partner de canal a construir el caso de éxito para el CFO, a demostrar la solidez de una arquitectura ante el CISO o a mostrar el potencial de los datos ante el CDO es parte de lo que significa ser un distribuidor de valor añadido en 2026.
Las empresas han decidido que la tecnología es demasiado importante para delegarla en un solo perfil. El canal que entienda esta realidad y adapte su conversación a cada uno de los nuevos tomadores de decisión será el que construya relaciones más sólidas y duraderas con sus clientes”.
